Project Recovery

Het is bijna een stigma dat grote bouwprojecten te maken krijgen met overschrijdingen, financieel en in de tijd. ‘Ontspoorde en falende projecten’ zijn daarom regelmatig in het nieuws en onderwerp van gesprek. Kenmerk bij projecten in de ruimtelijke omgeving is dat het vaak om veel geld gaat: publiek geld. Gezien de grote investeringen is het point of no return vaak snel bereikt en daarmee moeten falende projecten worden ‘gered’: ze zijn too big to fail!

Het voorkomen van crises in projecten en als dat toch gebeurt uiteindelijk ‘redden’ van projecten noemen wij Project Recovery. AT Osborne heeft door haar jarenlange ervaring een visie op dit onderwerp ontwikkeld. Wij geloven dat wij ons hiermee onderscheiden en onze opdrachtgevers kunnen helpen om het falen van project te voorkomen of om vastgelopen projecten weer succesvol te maken.

Project Recovery is het geheel aan activiteiten om projecten aan te pakken die out of control raken. Deze activiteiten leiden tot:

1. herkennen én erkennen dat het project out of control raakt;
2. besluiten om het project wel of niet te redden;
3. (terug)brengen van een project naar de gewenste situatie (wat en hoe).

Herkennen én erkennen dat het project out of control raakt
Tegenwoordig komt er (gelukkig!) steeds meer aandacht voor projectbeheersing. Toch merken we nog steeds dat er projecten ontsporen, terwijl de rapportages over de projectbeheersing allemaal op orde leken. De voorspellende waarde van onze projectrapportages is schijnbaar toch lager dan we hopen… Maar als we projectfalen niet zien in de rapportages, hoe merken we dan tijdig dat een project faalt? Dat gebeurt immers niet in één dag…

Falen binnen projectmanagement is een geleidelijk proces: een samenloop van omstandigheden met daarbij wellicht één of meerdere incidenten. Denk hierbij aan een kritisch rapport [Floriade], verzakken van nabij liggende panden [Noord-Zuidlijn], optimistisch ramen [programma hoogfrequent spoor] of een aanscherping van de veiligheidsregels [DSSU]. De oorzaak van het falen van het project wordt vaak bij het incident gelegd, maar bijna altijd speelde er al veel meer: iedereen voelde het aankomen en het project kon niet meer flexibel reageren op deze ‘druppel’ die de emmer deed overlopen.

Vaak worden dergelijke incidenten aangewezen als dé oorzaak van projectfalen, maar zoals gezegd faalt een project niet in één dag. Vanuit onze praktijk benoemen wij vier concrete stadia in de aanloop naar het daadwerkelijke falen: van in control naar out of control.

1. Management: alles verloopt volgens plan en er is geen vuiltje aan de lucht;
2. Systematische twijfel: er treedt onzekerheid op in de projectorganisatie, niemand kan alles overzien maar er is goede hoop op projectsucces;
3. Repair: de huidige werkwijze voldoet niet meer en moet gerepareerd worden;
4. Recovery: de crisis wordt uitgeroepen en het project dient volledig hersteld te worden.

Binnen het speelveld van grote complexe projecten, blijkt elke keer weer dat 100% in control eigenlijk niet haalbaar is. Sterker, in onze ogen is volledig in control zijn ook niet nodig. Het is vanuit het oogpunt van efficiëntie zelfs niet wenselijk: “If you are fully in control, you are not driving fast enough”.

In het spectrum van in control tot out of control kan bij complexe gesproken worden van een chronische vorm van systematische twijfel: het project is te groot en te complex om volledig te omvatten of te begrijpen. Als het goed is veroorzaakt dit een continue twijfel. Goed gemanagede projecten bouwen daarom checks en balances in: ze laten zich intern en extern auditen of evalueren. Hiermee maken ze hun blinde vlekken zichtbaar en beheersen daardoor de grootste twijfels. Oftewel, het project monitort in welke stadium zij verkeren om te voorkomen dat twijfel doorslaat naar de repair- of zelfs recovery stadium.

Vanuit onze coachingspraktijk zien wij op dit punt ook een duidelijke parallel met coaching in individuele gevallen. Op het moment dat je vastloopt kun je daar uit komen door op jezelf en je eigen gedrag te reflecteren. Dit geldt ook voor projecten. Door te reflecteren kun je je als individu of project bewust worden van ineffectieve patronen en gedrag. Zodra dit bewustzijn er is kan worden gestart met ombuigen van ineffectief naar effectief gedrag.

Je kunt een parallel trekken tussen deze stadia van control en je eigen gezondheid. Geen mens is 100% gezond. Soms loop je een koutje of griep op, maar door een pilletje en wat meer slaap ben je er al snel weer bovenop. Tenzij je twijfels begint te krijgen bij de symptomen: je gaat naar de huisarts. De huisarts meet, observeert (audits/evaluaties) en geeft feedback: je bent gezond of er heerst nog steeds twijfel en hij verwijst je door naar een specialist. Bij een gebroken been krijg je gips van een specialist (repareren), maar als het echt foute boel is moet je richting IC en is een team van specialisten nodig om de patiënt in leven te houden.

Besluiten om het project wel of niet te redden
Bij projecten die out of control zijn geraakt ontstaat altijd twijfel aan de nut en noodzaak. De doelstellingen en beoogde resultaat worden opnieuw tegen het licht gehouden om het project wel of niet te redden. In onze ogen is dit moment de start van een veranderproces om het project weer succesvol te maken. Wij zien dit veranderingsproces als gezamenlijke reis, waarbij wij de volgende ervaringen in onze projecten hebben opgedaan:

• Veranderen begint bij de juiste verwachtingen scheppen

  Door het uitspreken wat je komt doen wordt voorkomen dat de verkeerde verwachtingen gaan leven. Ook wij zijn geen tovenaars die alles in een keer hebben opgelost of een planning opstellen die foutloos is. Wat we wel kunnen doen is de voorspelbaarheid vergroten en werken aan de verbetering van het gezamenlijke probleemoplossend vermogen. Dit zijn zaken die er vervolgens aan bijdragen dat de kans groter is dat de planning wordt gehaald. In ieder geval is onze ervaring dat ze bijdragen aan een terugkerend vertrouwen in de organisatie.
• Veranderen vraagt om het ter discussie stellen van overtuigingen
  Mensen hebben vaak jarenlang met een specifieke grondhouding gewerkt aan een project gewerkt. Als je wilt veranderen dan moet je deze uitgangspunten en overtuigingen ter discussie durven stellen.
• Veranderen is ontdekken en leren
  Veranderen kan je niet alleen door te denken. De ideale oplossing, voor zover die al bestaat, weet je pas achteraf. Een eerste analyse is onmisbaar, maar echte verandering bereik je vooral door te doen, te reflecteren op wat het gevolg is van het doen en daarop weer een volgende stap te baseren.
• Veranderen is ook loslaten
  Om verandering te bereiken moet je als manager durven delegeren. Geef je team een belangrijke rol in het veranderingsproces en stel ze in de gelegenheid om zelf te leren. Elke teamlid neemt vanuit zijn rol en ervaring potentieel belangrijke zaken waar en ontdekt wat wel en niet werkt. De rol van de manager is om iedereen te stimuleren hun perspectieven op tafel te leggen en deze vervolgens samen te brengen in een gecoördineerde en gedragen werkwijze. Dit is het stimuleren van het gezamenlijk probleemoplossend vermogen.
• Veranderen doe je samen met stakeholders
  Veel individuen en partijen hebben een “stake” in je project. Betrek ze bij het veranderingsproces. Het kan waardevolle perspectieven, begrip of zelfs steun opleveren.

(Terug)brengen van een project naar de gewenste situatie (wat en hoe)
Wij geloven dat er in ontspoorde bouwprojecten geen eenvoudige oplossingen bestaan, maar dat een allesomvattende aanpak noodzakelijk is. Een belangrijk fenomeen dat zich voordoet als projecten mislopen dat het gezamenlijk probleemoplossend vermogen van de organisatie wordt lamgelegd. Het centrale aanknopingspunt van de aanpak van AT Osborne is daarom het terugbrengen van dit gezamenlijk probleemoplossend vermogen.

Onze aanpak is iteratief en doorloopt de stappen analyseren, prioriteren en interveniëren. Dit is vergelijkbaar met de triage die plaatsvindt bij een medisch noodgeval. Eerst analyseren wie nog geholpen kan worden, dan bekijken wie die hulp het hardst nodig heeft en dan pas handelen.

Analyseren. Deze stap start met een gezamenlijke zoektocht naar de onderliggende oorzaken en patronen die het ontsporen van een project hebben veroorzaakt. Een stap die in de hectiek van alle dag vaak wordt vergeten. We combineren ons analytisch vermogen en inhoudelijke kennis en ervaring met inzicht in de intermenselijke verhoudingen en gedrag, sociale intelligentie en politiek-bestuurlijke sensitiviteit.

Prioriteren. Je kunt niet alles in een keer veranderen. Gelijk aan de ‘triage’ bij hulpverleningsinstanties en crisisbestrijding, beginnen we met interventies op de grootste ‘bleeders’ van het project en gaan we vervolgens op zoek naar het aanpakken van de achterliggende oorzaken. Deze bleeders uiten zich in onze werkomgeving vaak als weglopend vertrouwen en begrip. Zolang deze bloeding niet is gestopt, het vertrouwen niet terugkomt, hebben andere ingrepen nog weinig kans op resultaat.

Interveniëren. Vervolgens gebruiken we onze vaardigheden om te interveniëren, de ineffectieve patronen te doorbreken en een verandering te bewerkstelligen. Zowel door te kijken naar de condities waarin het project wordt uitgevoerd als door te kijken naar de aanpak van het project.

Het is belangrijk dat we ons realiseren dat we er niet zijn bij het eenmaal, lineair doorlopen van deze stappen. In de praktijk is dit een loop. Als het goed is verandert er door de interventie iets en er komt steeds nieuwe informatie beschikbaar. Daarom volgt na de interventie opnieuw een analyse om te bekijken wat het effect is van die interventie en de eventuele nieuwe informatie. Indien nodig wordt daarna bijgestuurd. Analyse, interventie en reflectie op het effect van de interventie lopen dus continu door elkaar heen. Juist die reflectie is een essentieel onderdeel van het proces omdat het ons nieuwe informatie levert voor de analyse en we op basis daarvan verder kunnen bijsturen en ruimte maken voor een volgende interventie.

Dit zijn wat ons betreft voorwaarden om niet alleen op de korte termijn, maar ook op de lange termijn succes te boeken.

Stapsgewijs naar het eindresultaat

AT Osborne houdt zich voortdurend bezig met het ontwikkelen van kennis rondom Project Recovery. Voor het signalen, verhelpen of herstellen van ‘gezondheidsklachten’ bij projecten heeft AT Osborne vier concrete producten ontwikkeld:

• Project Barometer (snel en periodiek opvangen van early warning signs);
• Project Scan (quick scan in twee dagen op harde en zachte factoren);
• Project Coaching (ondersteunen van bestaand projectteam);
• Project Recovery (volledig herstellen van project en projectaanpak).

Meer lezen over Project Recovery, lees onderstaande twee artikelen uit Cost and Value:
Cost and Value – Het zekere voor het onzekere
Cost and Value – Projecten falen niet in een dag